【摘 要】我國擁有著極其巨大的水力資源，但開發利用率尚低，在這個環境下我國的大中型水利水電項目遍地開花，與此同時，項目業主方的項目管理也就自然而然的成為了水利工程建設之中的一個重要課題。本文通過對當前國際上普遍存在的水利水電項目的模式以及項目的特點進行分析，探討在EPC模式之下，業主方在項目的不同階段對項目的質量目標、進度目標和投資目標的管理。在項目的不同階段，業主方項目管理目標的側重點有所不同，因而采取的方式也有所區別。【關鍵詞】水利水電；業主方；項目管理；目標　　引言　　我國的水力資源極其的豐富，理論上的蘊藏量為6.67億千瓦，可技術開發的容量為4.93億千瓦，而經濟可開發的容量為3.78億千瓦。但是，我國的水力資源開發和利用的程度并不高，與發達國家相比有著很大的差距。因此，在相當一段時期內我國的水力資源開發潛力巨大，新中國成立以來我國新建了3400多座大中型的水庫，就目前而言我國在建或者擬建的大中型水利水電工程仍然不在少數。與此同時，

土工膜是一種以高分子聚合物為基本原料的防水阻隔型材料。主要分為： 低密度聚乙烯LDPE土工膜、高密度聚乙烯HDPE土工膜和EVA土工膜。1.幅寬、厚度規格齊全。2.具有優良的耐環境應力開裂性能及優良的耐化學腐蝕性能。3.優良的耐化學腐蝕性能。4.具有較大的使用溫度范圍和較長的使用壽命。5.使用于垃圾填埋場、尾礦儲存場、渠道防滲、堤壩防滲及地鐵工程等。

關于業主方的項目管理也就自然而然成為了，水利水電工程施工中的一個重要課題。　　1.1　項目模式　　DBB模式是一種比較傳統的項目管理模式，這種模式下，業主方在咨詢相關單λ并且評估立項之后在進行設計，然后進行招標選擇施工方。是由業主分別和咨詢單λ、設計單λ還有施工單λ簽訂合同的，而相關工程的分包，材料的采購等環節則是由施工方和供應商單獨簽訂合同，業主指派監理單λ進行監督管理。　　DB模式是一種相對而言比較簡單的項目管理模式，這種模式之下，業主方只要選定一家總承包企業，有承包方來完成項目的設計、成本控制、施工和進度等工作。是業主和設計單λ與承包商簽訂聯合體合同。承包商對項目的質量、工期、安全和造價負責，業主方則和承包商進行密切的合作，共同完成項目的規劃、成本控制和進度等工作。　　CM模式是從施工一開始時就雇傭有相關經驗的建設管理單λ，以便為設計單λ提供施工方面的相關建議并且在其后的施工中負責施工管理的一種模式，這種模式采取分階段的進行發包，業主方和CM方以及設計方共同組成一個聯合的小組，共同對項目的管理和組織負責。這種模式可以有效的縮短工期減少工程造價，在國外被廣泛的采用。　　EPC模式是業主通過相關機構確定好項目的基本要求以及初步確定項目的總造價，而后通過招投標選定總承包商，由總承包商按照合同對項目的設計、施工、材料采購和運行等進行負責，并保證項目的質量、工期、進度和安全等。這種模式對于業主而言省去了很多的中間環節，管理起來簡便。在國際上被廣泛的采用。　　1.2　項目特點　　建設周期長、規模大、投資多，大中型水利水電工程的建設周期一般都比較的長，如三峽工程和葛洲壩工程施工周期則分別長達17年和16年。其建設規模大、投資多消耗的各種資源極多，因而在技術上不僅要先進合理，在項目管理上更是要科學合理。　　受環境影響大，水利水電項目的建設一般要受到地質、水文、氣候、政策和經濟變化等因素的影響，而又由于建設的周期長，從而造成了項目的管理具有很大的不確定性和風險性。　　產品固定和生產方式流動性，在大中型水利水電工程項目中產品是固定的，但是生產和管理人員是流動的，在施工階段各個工種的工作人員是以產品為核心進行工作的，但各個工種之間的交流和配合則存在很多的不確定性。這對業主方的項目管理造成了一定困難。　　2不同階段項目管理目標及方式　　2.1　決策階段　　在水利水電項目實施的過程之中，采用不同的項目承包模式在項目的決策階段業主方的項目管理目標側重點是有所不同的，現以國際上采用比較廣泛的設計-采購-施工（EPC）總承包模式為例。　　在采用EPC總承包模式的項目之中，決策階段主要是業主選擇和確定投資方案，并對工程進行可行性的論證。在這個過程之中，業主方僅僅需要對項目的投資目標進行管理，可以通過對項目的投資方案進行優化和項目的初步設計進行相應的管控即可以實現這一管理目標，而對于項目的質量和進度目標只是做一個簡單的制定，并不需要管理。　　2.2　招投標階段　　在EPC總承包模式之下，工程的設計只達到了初步設計的深度，詳細的施工圖則是由業主方通過招投標選定的總承包商來完成。在這一階段，業主方主要是通過對總包商的選擇來實現項目管理之中的質量目標和投資目標的。一個可靠的承包商可以確保項目的質量以及投資，因而招投標階段，業主方可以選擇一個合適的評標體系來對承包商進行挑選，從而達到項目管理中的質量和投資目標。　　2.3項目實施階段　　由于總承包商在對項目的進行具體實施的過程之中，涉及到項目的質量、安全、進度、造價等各方面的因素，是建設工程項目管理中的重中之重，也是業主方對項目管理的核心內容。在這一階段業主方對項目的管理需要實現項目的質量目標、進度目標和投資目標。具體采取的措施有：　　（1）管理人員的選用，管理人員需要擁有較高的專業素質，要做到分工明確且少而精，最大限度的發掘各人員的潛力。同時，現場的管理人員需要有一顆強烈的責任心，具有疏通地方關系、落實相關實質工作、對設計能進行把關等方面的能力。同時需要管控好施工過程之中具體影響到工程質量、安全、進度和投資等各個關鍵的環節，能夠指導和規范工程的施工。　　（2）監理單λ和施工單λ的選定，在水利水電建設之中，監理單λ是受到項目法人委托的，對工程的質量、安全、進度和投資進行管理的，可見監理單λ在項目的具體實施過程之中對業主方而言是具有舉足輕重的作用的。在合同的簽訂之時，業主方應當嚴格的把關，選取懂法、懂管理、會協調和業務熟練的監理單λ，同時要嚴格把控好監理單λ的資質。合同一經簽訂，人員則不允許隨意的變動，以控制隊伍的高質量。與此同時，施工單λ作為項目建設的直接單λ，業主方也應當選擇信譽好、業績好并且有相關經驗的具有資質的大型施工單λ，以便從源頭上確保項目的質量、進度和投資能夠被有效的進行管控。　　（3）合同的管理，做好合同管理的前提條件是業主方簽訂了一份高質量的合同，不然，執行起來可能會影響到雙方的利益。在項目的具體實施時應當嚴格按照合同的規定來實施，同時要使得合同起到公平、公正和約束的作用。從而確保業主方能夠實時的有效的對整個項目在建設過程之中進行質量目標、進度目標和投資目標的管理。　　3　結束語　　對于某些大、中型水利水電工程業主方的管理而言，雖然項目的管理人員不少，但是仍然會難以對工程項目的質量目標、進度目標和投資目標進行很好的管控。這些例子表明，業主方在對項目進行管理時就必須從源頭抓好，從項目的決策階段就要確定好一套科學的管理理念，認真的挑選各個階段的管理人員并進行明確的分工，從而使得項目在實行的各個階段都有一個相對專業的隊伍來對項目進行質量、進度和投資的管控，同時也需權衡各方的利益使得利益最大化。　　參考文獻：　　[1]高湖濱.淺析水利工程業主方的成本管理[J].水利科技與經濟.2010（04）.　　[2]張學旺.淺談業主方的項目管理[J].山西建筑.2009（13）.　　[3]齊建軍.工程項目業主方項目管理[J].中小企業管理與科技（下旬刊）.2009（12）.